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Entrevistamos a Luisa Bautista, Directora de Explotación y Recursos del Grupo Hospitalario HLA


Publicado el 05/09/2017

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Luisa Bautista, Directora de Explotación y Recursos del Grupo Hospitalario HLA:

“Avanzamos hacia un nuevo modelo de relación con el cliente, más personalizado, proactivo en el cuidado de la salud y con un papel protagonista de las nuevas tecnologías”

People Excellence ha guiado el proceso de reflexión estratégica del Grupo HLA. Luisa Bautista, Directora de Explotación y Recursos de este Grupo Hospitalario, comparte con nosotros alguno de los pilares de este plan estratégico, y nos habla de los retos a los que se enfrenta el Grupo HLA, su nuevo modelo de relación con el paciente, y del proceso de transformación que vive el sector hospitalario en España.

 

El principal valor del Grupo Hospitalario HLA son sus más de 3.000 empleados y 4.000 médicos colaboradores. “Son el principal valor del grupo, ya que de su trabajo depende que logremos ese trato diferencial tan característico de nuestra atención”, afirma Luisa Bautista, Jefe de Medios del Grupo.

El Grupo Hospitalario HLA está compuesto por 15 hospitales integrados con 30 centros médicos multiespecialidad y una red de unidades de referencia en tratamientos de última generación. 9 unidades de reproducción asistida, 25 clínicas oftalmológicas dotadas de la más avanzada tecnología y 464 centros de análisis clínicos completan la estructura que HLA pone a disposición de sus pacientes.

El modelo HLA es la suma de tres conceptos: medicina + experiencia + personas, según nos cuenta Luisa Bautista:

  • Medicina: cuidamos la salud apostando por los mejores profesionales y unos hospitales, centros médicos y unidades especializadas dotados de tecnología de última generación.
  • Experiencia: desarrollamos nuestra actividad buscando la máxima calidad asistencial y un trato excelente, con un modelo único para todos nuestros centros y empleando las tecnologías de la información en la búsqueda constante de la proximidad al paciente.
  • Personas: ofrecemos una atención personalizada a través de nuestros gestores personales de salud, trabajando proactivamente en la detección de cualquier problema de salud con soluciones adaptadas a las necesidades de nuestros pacientes.

 

HLA pertenece al grupo cuya cabecera es Lavinia. A pesar de que la sociedad holding se constituye a finales de 2015, los hospitales que hoy la integran han sido adquiridos desde los años ochenta. ¿Qué motivó la creación del Grupo?

“Deriva de la necesidad de dotar a los centros de una estructura común, imagen de marca y obtención de sinergias en un mercado cada vez más competitivo, en el que la competencia está dejando de ser principalmente local con el nacimiento de grandes grupos con una estrategia global.

Previa a la constitución de HLA, se había hecho un primer ejercicio integrador de procesos con la implantación de Green Cube, nuestro software de gestión, pero tras la consolidación de las mejoras obtenidas, necesitábamos dar un paso más hacia el exterior, para lograr las mejoras en rentabilidad necesarias para continuar creciendo”.

People Excellence ha colaborado estrechamente en las “Jornadas de reflexión estratégica” del Grupo, ¿cómo valora la experiencia?

“Desde mi punto de vista, es necesario para cualquier empresa realizar un proceso de reflexión estratégica con carácter anual. No olvidemos que del resultado del mismo, saldrán las líneas maestras sobre las que se apoyen las iniciativas para lograr los objetivos.

Realizar un proceso de reflexión estratégica con carácter anual es necesario para cualquier empresa

Si en cualquier empresa este proceso es necesario, en nuestro caso era obligado, ya que partíamos de centros que operaban en muchos aspectos individualmente, por lo que era fundamental definir cuál iba a ser el papel de HLA a partir de ese momento, y cómo su constitución iba a impactar. Es decir, qué debíamos cambiar y cuáles eran nuestros objetivos como grupo, no como la suma de los objetivos individuales de los centros.

People Excellence nos ayudó en todas las fases del proyecto, estableciendo la metodología a seguir para que nosotros llegásemos a las conclusiones, creando el ambiente necesario para que surgieran las ideas que posteriormente se plasmaron en el documento derivado de la sesión y organizando todo el contexto necesario para su desarrollo.

Es decir, guiaron todo el proceso de reflexión encaminado a la resolución de las cuestiones que nos planteábamos al inicio:

  • ¿Cuál es la razón de ser del grupo HLA?
  • ¿Dónde vemos al Grupo HLA dentro de 3 años?
  • ¿Por qué los pacientes nos van a elegir?
  • ¿Cómo vamos a crecer?
  • Iniciativas estratégicas que nos van a ayudar a conseguir nuestros retos

 

Y todo ello de una manera fácil que consiguió que el grupo seleccionado, de naturaleza heterogénea sacará lo mejor de sí mismo”.

¿Cuáles son los pilares de ese plan estratégico?

“En primer lugar, tenemos que terminar de consolidar la estructura organizativa definida, como medio indispensable para abordar los objetivos que nos planteamos y para poder tener la agilidad necesaria en la toma de decisiones en un sector en el que los cambios que estamos observando en nuestros principales competidores se están produciendo a velocidades a las que hasta ahora no estábamos acostumbrados.

Nos enfrentamos también al reto del desarrollo de una estrategia de comunicación y de desarrollo de negocio: tenemos que tener un producto claro y definido, saber cuáles son nuestros elementos diferenciales y cómo comunicarlo a nuestros clientes. Es necesario crecer desde el punto de vista de desarrollo de nuevos servicios que generen otras fuentes de ingresos y disponer de la estructura necesaria para su negociación a nivel de grupo. Esto no significa que se vaya a perder la capacidad a nivel local, sino más bien lo contrario, que pretendemos dar apoyo a la estrategia comercial de cada hospital, con un soporte de negociación a nivel de grupo en aquellos clientes que requieran un modelo de gestión de grandes cuentas, con un servicio ágil y sencillo en cada una de las interactuaciones.

Pero si tuviera que resaltar el gran reto al que nos enfrentamos, es la definición del nuevo modelo de relación con el paciente mediante el uso de tres palancas: la personalización de la medicina, la proactividad en el cuidado de la salud de los pacientes y el uso de las nuevas tecnologías y las posibilidades que nos ofrecen para vehiculizar este modelo de relación. Hemos dado grandes pasos en este sentido pero debemos seguir avanzando. Hemos puesto en marcha el portal del paciente pero queda camino por recorrer. Tanto el médico como el paciente demandan un trato más personalizado y una mayor fluidez en las comunicaciones, y en esto sin duda las nuevas tecnologías van a tener un papel protagonista. Por citar un ejemplo un 56% de los pacientes creen en la asistencia remota y el 41% quiere tener asistencia por el móvil bien directa o bien en forma de recordatorios. Por tanto, la tecnología va a ser clave en ese nuevo modelo no sólo como elemento de comunicación sino también mediante el uso de herramientas predictivas que nos permitan anticiparnos a las necesidades concretas de nuestros pacientes lo que nos hará ser más ágiles, proporcionar un servicio más adaptado a las necesidades y gestionar el gasto de manera más eficiente.

En definitiva, tenemos un objetivo ambicioso a nivel presupuestario a medio plazo y para ello debemos apostar por nuestro desarrollo comercial, potenciar los mecanismos de comunicación externa e interna, interactuar con el paciente con ayuda de las tecnologías, anticipándonos a sus problemas de salud y lograr una clara diferenciación en un sector cada vez más competitivo, pero en el que sin duda la constitución del Grupo HLA tiene que contribuir a la mejora del resultado y al cumplimiento de los objetivos de crecimiento y diversificación en nuestra cifra de ventas.

El sector hospitalario español está en pleno proceso de transformación, ¿la concentración es la respuesta a los cambios del entorno? Además de ésta, ¿podemos destacar alguna otra tendencia?

Efectivamente, el proceso de concentración mediante adquisiciones de grupos más pequeños es la principal transformación que venimos observando en los últimos años. Dentro de este proceso, el gran protagonista ha sido el actual Quirón Salud, por el volumen de las operaciones realizadas y por la dimensión finalmente adquirida. Pero no es el único caso, ya que en el pasado ejercicio se han materializado las operaciones de entrada en el accionariado de Grupo NISA por parte de VITHAS y la adquisición de los hospitales de León por grupo Hospital de Madrid, entre otras. De hecho, en 2016 el 50% del mercado estaba en manos de los cinco primeros grupos.

Este proceso responde, desde mi punto de vista, a la necesidad de abordar los cambios en el entorno con centros y grupos de mayor dimensión. No debemos olvidar, que una de las características del sector de provisión de servicios de salud privada, es la concentración de la demanda en las principales compañías de seguros. A esto se une la necesidad de tener la dimensión adecuada para operar en un mercado con rentabilidades limitadas y nivel competitivo alto.

En relación a las tendencias a futuro, no se esperan grandes cambios en cuanto a crecimiento del mercado, pero sí que continúe el proceso de concentración al existir aún un número considerable de centros y grupos de reducida dimensión. También se augura un aumento de la oferta y una incorporación a la cartera de servicios de unidades que habitualmente operaban como centros monográficos, siendo este el caso de clínicas oftalmológicas, de estética, reproducción asistida, etc.

Estos son los principales cambios desde el punto de vista de la oferta, pero sin duda el cambio más relevante que se avecina es la transformación digital en el tratamiento de los pacientes y en el uso de los datos obtenidos en el proceso asistencial como herramienta de gestión proactiva en el cuidado de su salud”.


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